La réponse en bref
Pour fixer vos objectifs à 90 jours, choisissez un seul objectif chiffré avec une date de fin, écrivez d’où viendra le chiffre (audience, prospects, clients), fixez deux ou trois résultats mesurables qui y mènent, puis découpez le tout en projets et en tâches de la semaine. Une revue de vingt minutes chaque semaine, un bilan à la fin. Les OKR, ramenés à une seule personne, suivent la même logique.
Sommaire9 parties
Pourquoi 90 jours, et pas un an ?
Un objectif annuel est trop loin pour guider un mardi. En janvier, décembre paraît lointain : on se dit qu’on rattrapera en mars, puis en septembre.
Il faut un horizon assez long pour construire quelque chose, une offre, une audience, un carnet de clients, et assez court pour que la date de fin reste visible depuis la semaine en cours.
Quatre-vingt-dix jours tiennent ce compromis. C’est l’intuition de « L’année de 12 semaines », le livre de Brian Moran et Michael Lennington : traiter chaque période courte comme une année entière, avec son objectif et sa ligne d’arrivée.
Cette durée rejoint aussi la loi de Parkinson, formulée par l’historien Cyril Northcote Parkinson en 1955 : le travail s’étale pour occuper le temps qu’on lui donne. Une échéance proche le resserre.
Quatre-vingt-dix jours n’ont rien de magique. Un lancement peut demander soixante jours, une refonte d’offre cent vingt. Ce qui compte, c’est une date de fin écrite, et un objectif qui y est attaché.
Un objectif sans date de fin est un souhait qui attend son heure.
Un objectif, pas cinq
La première erreur est d’en fixer trop. Cinq objectifs pour le trimestre, c’est cinq façons de se disperser, et la certitude d’en voir trois glisser sans que personne ne le remarque.
Gardez un objectif principal, chiffré et daté. Pour la plupart des entrepreneurs, c’est un montant de chiffre d’affaires sur la période. Pour un lancement, ça peut être un nombre de premiers clients ou d’inscrits : quelque chose qui se compte, et qui ne dépend pas de votre humeur du jour.
Ajoutez au plus deux objectifs secondaires, s’ils servent le principal : publier chaque semaine pour nourrir l’audience, ou finir le site avant la mi-parcours. Au-delà, ce sont des envies, et elles iront dans la liste des idées pour la période suivante.
D’où viendra le chiffre ?
Un montant seul ne dit pas quoi faire lundi. Il faut le remonter jusqu’aux gestes qui le produisent. Pour la plupart des activités, le chemin a quatre étages : une audience qui vous connaît, des prospects qui envisagent d’acheter, des clients qui achètent, et le chiffre d’affaires qui en sort.
Prenons une consultante qui vise 9 000 € de chiffre d’affaires sur la période, avec une mission vendue 1 500 €. Il lui faut six clients. Si, d’après ses propres chiffres des mois passés, elle signe environ un rendez-vous sur quatre, il lui faut vingt-quatre rendez-vous, soit deux par semaine.
La question du lundi devient concrète : d’où viendront les deux rendez-vous de cette semaine ?
Les taux à utiliser sont les vôtres, pas des moyennes de marché trouvées en ligne. Si vous n’en avez pas encore, estimez-les, puis corrigez-les au fil des semaines. Cet exercice dit surtout lequel des quatre étages coince : souvent, ce n’est pas celui sur lequel vous passez vos journées.
- Chiffre d’affaires visé ÷ prix moyen d’une vente = nombre de clients.
- Nombre de clients ÷ votre taux de signature = nombre de prospects à rencontrer.
- Nombre de prospects ÷ votre taux de réponse = taille de l’audience à toucher.
- Divisez chaque nombre par le nombre de semaines réelles de la période : c’est votre rythme.
Les OKR marchent-ils pour un entrepreneur ?
Les OKR, pour « objectives and key results », viennent d’Andy Grove, qui les a installés chez Intel dans les années 1970. John Doerr les a ensuite apportés chez Google et racontés dans « Measure What Matters » en 2018.
Le principe : un objectif qualitatif, qui dit où l’on va, et deux à cinq résultats clés mesurables, qui disent comment on saura qu’on y est.
Ils ont été pensés pour des organisations : aligner des équipes, faire descendre les objectifs d’un étage à l’autre, noter chaque résultat en fin de trimestre. Pour une personne qui pilote son activité, cette mécanique pèse plus qu’elle ne sert.
Gardez le cœur et laissez le reste. Un objectif, deux ou trois résultats clés chiffrés, une revue par semaine. Pas de cascade, pas de grille de notation. Vos résultats clés sont souvent les étages du chemin vu plus haut : vingt-quatre rendez-vous, six clients, 9 000 €.
Et les objectifs SMART ? Le sigle vient d’un article de George T. Doran, publié en 1981 : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel. C’est une grille pour bien rédiger un objectif isolé.
Les OKR, eux, relient un objectif aux résultats qui le prouvent. Les deux se combinent : un objectif rédigé de façon SMART, suivi par ses résultats clés.
Du trimestre à la semaine : découper
Un objectif à 90 jours se découpe en trois à cinq projets, chacun avec un livrable et une échéance : la page de l’offre, la série de contenus, la relance des anciens clients. Chaque projet se découpe à son tour en tâches qui tiennent dans une journée.
Chaque semaine, la question n’est plus « qu’est-ce que j’ai à faire ? » mais « quelles tâches font bouger un résultat clé cette semaine ? ». Toutes les tâches ne se valent pas : une heure à envoyer la séquence de lancement ne pèse pas comme une heure à ranger vos dossiers.
Le guide pour prioriser quand tout est urgent détaille une façon de les peser, de ×1 à ×10.
Gardez de la place pour le reste. L’entretien de l’activité, la comptabilité, les clients en cours ne disparaissent pas pendant la période. Si votre semaine compte vingt heures de travail choisi, réservez-en une part fixe à l’objectif, avant que les urgences des autres ne la prennent.
La revue de chaque semaine, en vingt minutes
Un objectif à 90 jours se perd rarement d’un coup. Il glisse d’une semaine à l’autre, sans bruit, jusqu’au jour où il reste trois semaines pour faire le travail de dix. La revue hebdomadaire est ce qui empêche ce glissement. Le vendredi après-midi ou le lundi matin, vingt minutes, toujours au même moment.
Méfiez-vous du chiffre qui flatte. C’est la loi de Goodhart, du nom de l’économiste Charles Goodhart : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure.
Cinquante publications dans la période, c’est facile à atteindre et ça ne dit rien des ventes. Gardez toujours, dans vos résultats clés, au moins un chiffre que vous ne pouvez pas fabriquer seul : des rendez-vous, des clients, du chiffre d’affaires.
- Relevez les chiffres de chaque étage : audience, prospects, clients, chiffre d’affaires.
- Comparez-les au rythme prévu, pas à l’objectif final.
- Repérez l’étage qui coince, un seul.
- Choisissez les trois tâches de la semaine qui s’attaquent à cet étage.
- Ajustez le plan, pas l’objectif : on ne le change pas en cours de route, sauf événement majeur.
La méthode sur une feuille, en une heure
Une feuille, un stylo, une heure sans téléphone. Rien d’autre. Vous pouvez commencer n’importe quel lundi : une période de 90 jours n’a pas besoin de commencer un premier janvier.
- Écrivez la date de fin, et comptez les semaines réellement travaillées, vacances déduites.
- Écrivez un objectif principal, chiffré : « 9 000 € de chiffre d’affaires d’ici le 15 février ».
- Remontez le chemin : combien de clients, combien de prospects, quelle audience.
- Gardez deux ou trois résultats clés parmi ces nombres, et au plus deux objectifs secondaires.
- Listez trois à cinq projets qui font bouger ces résultats, chacun avec une échéance.
- Écrivez les tâches de la première semaine, en commençant par celle qui fait le plus avancer.
- Notez dans votre agenda le créneau de la revue hebdomadaire, pour toute la période.
Les erreurs qui font dérailler un objectif à 90 jours
Ces erreurs reviennent chez presque tous ceux qui s’y essaient, et aucune ne dit quoi que ce soit de votre caractère. Ce sont des défauts de méthode, et ils se corrigent.
- Trop d’objectifs : à cinq, aucun ne reçoit vraiment la semaine qu’il demande.
- Un objectif sans chemin : un montant écrit en haut de la page, et aucune idée de l’étage qui coince.
- Des résultats clés qui flattent : beaucoup d’activité, rien qui se rapproche d’un client.
- Pas de revue : sans elle, on découvre le retard à la semaine dix.
- Changer d’objectif à mi-parcours parce qu’une meilleure idée est arrivée : notez-la pour la période suivante.
- Oublier la vie : une période qui contient deux semaines de vacances dure dix semaines, pas douze.
La Saison VeraBoard, une façon de le faire tenir
Sur papier, la méthode tient tant que la feuille reste sous les yeux. Puis un mois chargé arrive, la revue saute deux semaines, et l’objectif redevient un chiffre en haut d’une page. Une feuille ne rappelle rien à personne.
Dans VeraBoard, cette période a un nom. Une Saison VeraBoard est une période de jeu bornée, avec un objectif de chiffre d’affaires et une date de fin, découpée en Projets et en Missions. Elle sert à savoir où va votre business, d’où viendra le chiffre, et ce qui bloque aujourd’hui.
Elle reprend la méthode de ce guide : 90 jours recommandés, de 60 à 180 selon votre projet ; un objectif principal et des objectifs secondaires ; sous l’objectif, un tunnel à quatre étages, audience, prospects, clients, chiffre d’affaires, dont vous fixez chaque cible vous-même.
Une Saison de lancement peut même exister sans objectif de revenu. Chaque tâche pèse de ×1 à ×10 selon ce qu’elle fait avancer, trois priorités ressortent chaque matin, et le relevé de Saison montre où sont parties vos heures.
